Após comandar operações da Roche e da Bayer, Lara Bezerra cria a WorkCoherence e passa a formar executivos

Lara Bezerra, fundadora da WorkCoherence. (Foto: Divulgação)

Poucas executivas brasileiras trilharam uma trajetória tão global quanto Lara Bezerra. Com mais de 27 anos de carreira, ela ocupou posições de liderança máxima em multinacionais como Roche e Bayer, atuando como CEO em diferentes regiões do mundo e enfrentando contextos culturais, regulatórios e estratégicos altamente complexos.

Ao longo dessa jornada, acumulou experiência em ambientes de alta pressão, liderou transformações organizacionais profundas e tomou decisões críticas que moldaram sua visão sobre o papel do líder contemporâneo. Para Lara, a liderança não pode se limitar à entrega de resultados financeiros — ela exige alinhamento entre visão, valores e decisões.

Esse entendimento ganha relevância em um momento em que pesquisas globais apontam que cerca de 40% dos líderes cogitam deixar seus cargos devido à sobrecarga e ao impacto do estresse na saúde mental, evidenciando sinais de esgotamento dos modelos tradicionais de gestão.

Hoje radicada nos Estados Unidos, Lara inicia uma nova fase profissional. Fundadora da WorkCoherence, ela direciona sua experiência ao desenvolvimento de lideranças e culturas organizacionais capazes de atuar com coerência entre propósito, estratégia e impacto sistêmico. Por meio de mentorias, palestras e programas de desenvolvimento, apoia executivos diante de desafios como transformação cultural, pressão por performance e perda de sentido no trabalho.

No centro de sua atuação está o conceito de liderança coerente, que integra maturidade cognitiva, autoconsciência, responsabilidade ética e visão sistêmica. Para ela, prosperidade verdadeira é construída a partir de escolhas que consideram pessoas, cultura, negócios e sociedade como partes interdependentes de um mesmo sistema. “Um líder tem a obrigação de formar bons seres humanos”, costuma afirmar.

Reconhecida como uma voz relevante no debate sobre o futuro da liderança, Lara defende que lucro e humanidade não são opostos, mas complementares. Em um cenário marcado por burnout, crises de confiança e transformações aceleradas, sua trajetória reforça uma mensagem clara: liderar com propósito e coerência tornou-se uma necessidade estratégica.

A senhora deixou a presidência de multinacionais como Roche e Bayer para se dedicar ao desenvolvimento de lideranças. Em que momento percebeu que sair também poderia ser um ato de liderança?

O trabalho na corporação sempre foi uma escolha muito consciente, e eu sempre gostei da liderança corporativa, mesmo com seus desafios. No entanto, a decisão de não prosseguir na corporação foi mais um resultado do momento de vida em que eu me encontrava.

Depois de quase 30 anos trabalhando em multinacionais, senti que era hora de dar de volta. Eu acredito que temos três partes na nossa vida: uma em que aprendemos, outra em que ganhamos nosso sustento e criamos nossa família, e uma terceira em que devolvemos o que aprendemos.

Aos 49 anos, senti que era o momento de compartilhar a experiência que tive com a liderança intencional, buscando o melhor dos seres humanos e das empresas em que trabalhei. Decidi liderar um movimento para que líderes e corporações percebessem o poder que têm de impactar positivamente seus colaboradores e seu entorno.

Isso se transformou em uma missão, e é nesse ponto que a liderança muda de lugar, mas não de responsabilidade. Podemos liderar onde quer que estejamos, pois, se existe alguma experiência que possamos compartilhar para ajudar, façamos dela o nosso trabalho.

 Pesquisas indicam que cerca de 40% dos líderes consideram deixar seus cargos devido à sobrecarga e ao impacto na saúde mental. O que esse dado revela sobre o modelo de liderança que construímos nas últimas décadas

Esse número revela que há uma falha no sistema econômico e no modelo corporativo vigentes. O modelo de liderança que vivemos nas últimas décadas está em transformação profunda. 

A busca por aumentar o valor das ações da empresa no mercado, sendo o fim, constitui uma grave falha de perspectiva que acaba limitando o potencial de cada empresa de crescer ao aumentar o valor que entrega à sociedade.

Desde que os CEOs, times de liderança e equipes executivas das empresas passaram a ser pagos pela performance, medida pelos resultados financeiros da empresa, criou-se um círculo de escassez em que todos querem ganhar mais dinheiro da maneira mais fácil, com os custos mais baixos.

Enquanto isso, nossa sociedade se desenvolve, a dinâmica dos mercados evolui e a humanidade progride, criando necessidades que não são percebidas pelas empresas tradicionais, pois seu foco é o valor financeiro, e não o verdadeiro valor criado para a sociedade.

Os líderes e empresas que têm uma visão mais delicada, no entanto, conseguem observar esse futuro emergente, pois estão atentos ao seu entorno, à sociedade e à evolução que vivemos. Ao conseguir conciliar essa necessidade que emerge com o crescimento de sua empresa, entra em uma coerência que consegue medir a performance de sua empresa, de seus times com o valor que é entregue à sociedade e com isso aumenta o valor da sua empresa. Entenda que, nessa visão, o valor da empresa também aumenta, porém é consequência do benefício real que a empresa entrega à sociedade. Esse é o verdadeiro ciclo da prosperidade sistêmica onde as empresas crescem por prover benefícios reais e adicionar valor à sociedade.

Esse modelo de liderança e gerenciamento é a verdadeira evolução que estamos vendo nas empresas prósperas: uma liderança mais coerente, de visão sistêmica. Enquanto isso, nas empresas que insistem em manter a miopia de liderança, focando apenas em resultados a curto prazo e sem preocupação real com a necessidade emergente na sociedade, ainda vemos um aumento do burn-out, profissionais brilhantes deixando cargos corporativos para buscar empreender em negócios que busquem um sentido maior e uma maior dificuldade de compor conselhos que realmente ajudem a empresa a prosperar, pois os profissionais, por mais preparados que estejam para viver essa transformação, são coibidos pela pressão cultural curto prazistas que impera  nessas empresas.

O conceito de liderança coerente é central em sua atuação. Na prática, o que muda na tomada de decisão quando propósito, estratégia e impacto sistêmico estão realmente alinhados?

Na minha experiência, quando temos um propósito claro e damos espaço para que a organização busque as melhores soluções para entregar o maior valor possível à sociedade, e quando, como líderes, somos coerentes na nossa comunicação e no nosso comportamento, a organização se alinha.

A atuação dos líderes e a forma como se relacionam com suas organizações são fundamentais. Muitas vezes, em momentos de dificuldades extremas — como quando eu liderava uma multinacional farmacêutica — confiar na organização e manter uma comunicação transparente ajudaram a equipe a trabalhar de forma unida. Apesar do receio diante da situação do país, as decisões eram muito alinhadas, e a própria equipe apoiava aqueles que passavam por momentos mais complexos.

No caso da Índia, com o trabalho que desenvolvemos, quando pedimos às equipes que propusessem os números com os quais queriam se comprometer, os objetivos estabelecidos pela própria organização foram 30% mais altos do que as metas que a matriz havia definido para nós. Mas é sempre muito importante haver coerência e consistência nas mensagens e no comportamento da liderança.

Como equilibrar pressão por resultados, metas agressivas e expectativas do mercado sem comprometer a saúde mental das equipes e a ética das decisões?

Na minha experiência, quando temos um propósito claro e damos espaço para que a organização busque as melhores soluções para entregar o maior valor possível à sociedade, e quando, como líderes, somos coerentes na nossa comunicação e no nosso comportamento, a organização se alinha.

A atuação dos líderes e a forma como se relacionam com suas organizações são fundamentais. Muitas vezes, em momentos de dificuldades extremas — como quando eu liderava uma multinacional farmacêutica — confiar na organização e manter uma comunicação transparente ajudaram a equipe a trabalhar de forma unida. Apesar do receio diante da situação do país, as decisões eram muito alinhadas, e a própria equipe apoiava aqueles que passavam por momentos mais complexos.

No caso da Índia, com o trabalho que desenvolvemos, quando pedimos às equipes que propusessem os números com os quais queriam se comprometer, os objetivos estabelecidos pela própria organização foram 30% superiores às metas que a matriz havia definido para nós. Mas é sempre muito importante haver coerência e consistência nas mensagens e no comportamento da liderança.

A senhora defende que líderes moldam culturas e ambientes. Como transformar, de fato, culturas organizacionais marcadas por medo ou hipercompetição em ambientes de prosperidade sistêmica?

Tudo começa pelo próprio líder. Um líder que se sente coibido de viver seus valores e seu propósito na empresa e veste uma máscara para mostrar-se forte, sempre com respostas prontas e aparentemente bem diante das pessoas, demonstrando compromisso pelas horas trabalhadas e pela disposição constante, mesmo quando não é necessário, gera uma cultura e uma expectativa iguais na organização.

O líder precisa ter muita clareza sobre como sua atitude, comportamento, linguagem, crenças e até mesmo suas brincadeiras impactam o time. Os líderes têm a habilidade de trazer harmonia, confiança, segurança e regeneração para suas equipes, mas também podem, sem perceber, gerar competição destrutiva, medo, ansiedade e desgaste.

Veja o exemplo de um líder que sempre envia mensagens e e-mails no final das sextas-feiras para limpar sua caixa de pendências, ou aproveita o fim de semana para fazê-lo. Ele pode colocar toda a organização para trabalhar no fim de semana ou fazer com que as pessoas sintam que não estão fazendo sua parte. Por outro lado, um líder que explica, compartilha as dificuldades e deixa claro que organiza sua caixa de entrada na sexta-feira à tarde, mas que espera que todos respondam apenas na segunda-feira, comunica sua expectativa com clareza e consciência.

A melhor maneira de criar um ambiente adequado é desenvolver a capacidade de contemplação, reflexão e gerenciamento emocional do próprio líder. A saúde mental de uma organização será diretamente proporcional à capacidade de autoanálise e de constante melhoria do líder como ser humano.

Um líder frio e calculista, que utiliza sua organização apenas como máquina de resultados, pode até alcançar bons números, mas nunca chegará perto do que um líder coerente, com visão sistêmica e capacidade de inspirar seu time, pode entregar.

Diante de crises geopolíticas, transições tecnológicas aceleradas e redefinições do papel das empresas na sociedade, que tipo de maturidade cognitiva será exigida dos CEOs nos próximos anos?

Os CEOs da próxima década necessitarão ter uma profunda capacidade de autoanálise, leitura de ambientes e compreensão dos seres humanos para alcançar a clareza necessária diante de momentos complexos e, assim, tomar decisões mais sábias.

A clareza para enxergar as situações terá mais importância do que a inteligência para seguir friamente estratégias e planos pré-concebidos, entregando resultados perfeitos no curto prazo. Os CEOs precisarão desenvolver a habilidade de identificar os filtros que nublam a realidade emergente e a sabedoria de buscar informações em diferentes fontes, ampliando suas versões da realidade para tomar decisões mais efetivas para suas organizações.

Mas o que isso quer dizer na prática?

As pressões de hoje são muito mais complexas do que há 5 ou 10 anos. Um CEO já carrega, em sua essência, a pressão por resultados de curto prazo, pela análise da economia global e local e pela construção de cenários. No entanto, atualmente existe uma pressão ainda mais presente: a verdadeira consequência de seu comportamento e de sua linguagem na organização, que pode mudar o rumo da empresa de forma muito mais profunda do que uma estratégia mal formulada.

A atuação do CEO não é percebida apenas pela imagem que ele tenta projetar, mas pela coerência entre a cultura prometida à empresa, aos consumidores e aos fornecedores — e o “como” ele toma decisões no dia a dia.

Duas empresas enfrentando uma crise econômica em seu país ou uma disrupção tecnológica desafiadora em seu setor terão resultados completamente diferentes no longo prazo, dependendo de como o CEO utiliza a sabedoria coletiva da organização para encontrar soluções e oportunidades que elevem a relevância da empresa diante dos desafios.

O CEO que tiver clareza e calma para comunicar corretamente a situação da empresa e inspirar seus colaboradores a enxergar o momento como oportunidade de adaptação e evolução, utilizando a perspectiva e a visão do time para abrir novos caminhos, transformará o desafio em um momento de reinvenção.

Por outro lado, o CEO que trabalha sozinho para defender uma estratégia existente, focando apenas na proteção da posição atual da empresa no mercado, tenderá a gerar medo e ansiedade. Seus colaboradores atuarão com cautela excessiva, sem se arriscar, tornando as possibilidades existentes uma realidade distante.

Os CEOs da próxima década precisarão de profundo autoconhecimento para identificar suas próprias ansiedades e medos, além da habilidade de comunicar a situação com clareza e entregar uma visão que mostre como aquele momento pode abrir novas possibilidades de evolução, buscando sempre a melhor forma de gerar valor para a sociedade.