Como a Marcopolo encontrou uma brecha para voltar à Europa — e crescer com mais rentabilidade

André Armaganijan, CEO da Marcopolo S.A., fala sobre liderança e negócios ao Show Business. (Foto: Divulgação)

Poucas empresas brasileiras conseguem combinar liderança doméstica com uma presença global consolidada. A Marcopolo é uma delas. Responsável por cerca de metade da produção nacional de carrocerias de ônibus, a companhia reúne 11 fábricas em sete países, tem veículos circulando em mais de 140 mercados e emprega cerca de 16,5 mil pessoas no mundo. Agora, a fabricante prepara um novo movimento estratégico: o retorno ao mercado europeu, aproveitando uma reconfiguração da indústria local que abriu espaço para novos fornecedores especializados.

À frente dessa transformação está André Armaganijan. Engenheiro formado pela USP, com MBA pela Universidade de Chicago, o executivo chegou à Marcopolo há quase 11 anos para liderar as operações internacionais e, posteriormente, assumiu a presidência da companhia. Desde então, conduziu um amplo processo de reestruturação iniciado na pandemia, com revisão de operações, fechamento de unidades pouco rentáveis, consolidação de fábricas e uma mudança de mentalidade que colocou a rentabilidade no centro das decisões. Em entrevista ao Show Business, ele detalha a estratégia de expansão da empresa, fala sobre mobilidade sustentável e explica por que acredita que a renovação das frotas continuará impulsionando o setor nos próximos anos.

O que motivou a Marcopolo a retomar as operações na Europa?

O mercado europeu passou por uma transformação importante. Fabricantes tradicionais deixaram de produzir carrocerias e passaram a buscar parceiros especializados, justamente o segmento em que a Marcopolo construiu sua reputação. Começamos pela Itália e pela França, em parceria com a Volvo, mas já estudamos a expansão para Portugal e Espanha. É uma oportunidade de crescimento em um mercado que sempre esteve no nosso radar.

A companhia passou por uma forte transformação após a pandemia. O que mudou?

Fizemos uma revisão completa da operação internacional. Encerramos atividades que não entregavam resultados, consolidamos fábricas, aproximamos as operações da matriz e investimos em novos produtos e processos. Mas a principal mudança foi cultural: deixamos de perseguir apenas participação de mercado para priorizar geração de valor e rentabilidade.

O mercado de ônibus rodoviários ainda tem espaço para crescer?

Sim. A frota brasileira envelheceu muito e ainda há uma demanda reprimida por renovação. Além disso, o aumento das tarifas aéreas fez muitos passageiros voltarem ao transporte rodoviário. Hoje, os ônibus oferecem conectividade, conforto e segurança, tornando-se uma alternativa competitiva para viagens de longa distância.

Como a Marcopolo enxerga a transição para veículos de baixa emissão?

O ônibus elétrico é uma solução importante, mas ainda enfrenta desafios relacionados ao custo e à infraestrutura de recarga. Por isso, também investimos em tecnologias adaptadas à realidade brasileira. Na COP30, por exemplo, apresentaremos nosso ônibus híbrido movido a etanol, uma solução que aproveita um combustível no qual o Brasil é referência mundial e que pode ser exportada para outros mercados.

O senhor costuma dizer que mudou o "mindset" da empresa. O que isso significa na prática?

Significa construir uma cultura voltada para competitividade, transparência e resolução de problemas. Trabalhamos para que cada profissional tenha senso de dono e participe das decisões. A tecnologia é importante, mas são as pessoas que sustentam uma transformação de longo prazo.

Qual a principal característica de um líder?

Desenvolver pessoas. Um líder precisa colocar as pessoas certas nos lugares certos, desafiá-las e ajudá-las a crescer. Esse sempre foi um valor muito presente na Marcopolo e continua sendo um dos pilares da nossa gestão.