Nem todos os 20 mil operadores de telecom conseguirão virar hubs digitais, diz CEO da Vero

Fabiano Ferreira, CEO da Vero. (Foto: Divulgação)

A oferta de conectividade por fibra óptica deixará de ser suficiente para diferenciar as empresas de telecomunicações, e nem todos os aproximadamente 20 mil operadores existentes no Brasil conseguirão se transformar em hubs digitais. A avaliação é de Fabiano Ferreira, CEO da Vero, que apontou a ampliação do portfólio de serviços, a consolidação do mercado e o uso da inteligência artificial como os três principais movimentos que devem transformar o setor nos próximos anos.

Em entrevista ao Show Business, o executivo afirmou que as operadoras precisarão concentrar diferentes soluções ligadas à vida digital dos clientes, como streaming, educação e inteligência artificial. Na Vero, 38% da base já contrata pelo menos um serviço de streaming, enquanto cerca de 5% possui dois ou mais. A companhia também passou a oferecer um serviço de inteligência artificial incluído na mensalidade.

Com mais de 1,3 milhão de assinantes, a Vero está presente em nove estados e 425 municípios, principalmente no interior do Brasil. Desde sua criação, em 2019, a operadora realizou 18 movimentos de aquisição e, em dezembro de 2023, concluiu a fusão com a Americanet, que ampliou sua presença geográfica, fortaleceu o negócio empresarial e incorporou o serviço móvel ao portfólio.

Ferreira está há mais de 25 anos no setor de telecomunicações e participou do início da operação da GVT, que saiu do zero e alcançou 3,2 milhões de assinantes de banda larga em aproximadamente 15 anos. Depois, passou por grandes grupos, como Vivo e TIM. À frente da Vero desde o início, o executivo também conduz o desafio de integrar as culturas das empresas adquiridas e preservar a agilidade dos negócios menores. “A gente é uma empresa grande hoje, o sexto maior grupo do Brasil em termos de telecomunicações, mas tem que ter o pensamento pequeno”, afirma.

Confira os principais trechos da entrevista:

Quais movimentos devem transformar o setor de telecomunicações nos próximos anos?

O primeiro é o hub digital. Isso é fundamental. Todo mundo no setor de banda larga oferece conectividade por fibra óptica. O cabo de fibra óptica da Vero é igual ao utilizado por qualquer outra empresa, então não haverá mais diferenciação. Você precisa ter um hub digital, conectando muitos serviços que envolvem a vida digital do cliente à fibra óptica.

Cada empresa vai fazendo suas escolhas. A gente fez a nossa, por exemplo, em streaming. Há outras empresas fazendo escolhas vinculadas a serviços de educação, e sabemos que tem muita coisa por vir. O que já está no nosso novo portfólio e será cada vez mais comum para o brasileiro é o uso de inteligência artificial. Os serviços que a Vero acabou de lançar já incluem um serviço de inteligência artificial na mensalidade. Esse é um exemplo de hub digital.

O segundo movimento é a consolidação. Isso vai acontecer, faz parte. Hoje existem aproximadamente 20 mil operadores no Brasil e, evidentemente, nem todos vão conseguir ser um hub, por uma série de características. Às vezes, o serviço não quer se conectar com empresas menores, por exemplo. A consolidação vai acontecer naturalmente, porque muitas empresas também querem se tornar maiores.

O terceiro movimento é a inteligência artificial. Isso é fundamental para o nosso negócio, desde o gerenciamento da rede até todas as atividades dentro da empresa que envolvem o contato com o cliente, nas quais existe um mundo de oportunidades.

A Vero realizou 18 movimentos de aquisição e uma fusão com a Americanet. Como a companhia financiou essa expansão?

A gente nasceu com base em uma tese de fundo de investimento, que decidiu apostar na consolidação e no crescimento desse setor. A Vero conseguiu fazer 18 movimentos de aquisição de empresas e um grande movimento de fusão, em dezembro de 2023, com a Americanet.

Essa fusão ampliou muito o nosso mercado, seja em número de cidades, seja olhando não apenas para o residencial, mas também para o empresarial, além dos produtos e serviços que passamos a oferecer, como o móvel.

O investimento veio, em primeiro lugar, dos acionistas, que investiram muito para que a gente pudesse ter esse volume de aquisições e também o crescimento orgânico, com o lançamento de redes em várias cidades. Como qualquer companhia com alto potencial de crescimento, também nos financiamos com dívidas incentivadas, que nos dão prazo de pagamento e taxas aceitáveis para financiar esse crescimento.

Como foi integrar a cultura das diferentes empresas adquiridas?

Eu diria que esse é o ponto mais importante de todo o projeto da Vero. Desde o princípio, identifiquei que seria algo bastante desafiador e que não havia como fazer de outra forma sem ajuda externa. Uma das primeiras coisas que fiz quando fui contratado para liderar esse projeto foi cuidar da marca e da cultura.

Reunimos acionistas, funcionários, o fundo de investimento, clientes e a diretoria. Todo mundo participou do movimento de criação dessa cultura. Saímos com uma cultura muito forte, na qual todos se sentiram presentes porque participaram do processo.

Depois começaram as aquisições e o processo precisou ser retomado, mas já com uma empresa que tinha uma cultura formada. As empresas adquiridas eram administradas por empreendedores que acreditavam muito no negócio. Na maioria dos casos, a cultura não estava escrita, mas era muito praticada, porque o dono estava presente todos os dias.

A gente é uma empresa grande hoje, o sexto maior grupo do Brasil em termos de telecomunicações, mas tem que ter o pensamento pequeno. Quando criamos a cultura, havia um traço importante para os empreendedores que eu também não queria perder: o “resolver de primeira”. O empreendedor brasileiro que está no dia a dia do negócio não pode terceirizar a solução nem demorar para resolver uma questão. Ele precisa resolver de primeira e resolver bem feito, porque, no dia seguinte, haverá outras demandas.

Por que o streaming se tornou uma peça importante para o negócio?

Isso aconteceu praticamente desde o início. O setor passou por muitas ondas e costumo dizer que estamos na sétima, que é o conceito de hub digital. As empresas vencedoras nessa corrida tecnológica do setor de telecomunicações serão as que mais se destacarem nesse movimento.

Em janeiro de 2019, discutíamos internamente o que faríamos de diferente, além da experiência do cliente e das lojas nas cidades onde operamos. A gente tem mais de 200 lojas, porque, às vezes, uma cidade é muito pequena e uma unidade atende duas ou três cidades. Pensamos que o atendimento e a experiência do cliente seriam diferenciais, mas que isso não bastaria. Desde então, começamos a trabalhar o streaming.

O streaming nasceu na companhia em setembro de 2020. Fomos uma das primeiras empresas a colocá-lo dentro do pacote de banda larga. Hoje, 38% da nossa base já tem pelo menos um serviço de streaming, e cerca de 5% tem dois ou mais.

No hub digital, o cliente pode ter um único atendimento e uma única assinatura. Na maioria das vezes, também consegue uma vantagem de preço, porque desenvolvemos parcerias de longo prazo. O cliente consegue comprar o streaming com a banda larga da Vero por um valor mais baixo do que se contratasse esse serviço separadamente.

Como a inteligência artificial poderá ser utilizada na gestão da rede?

Se eu sei que um cliente está assistindo a um jogo da Copa do Mundo, pedindo muita banda, e tem uma televisão 8K, preciso entregar uma quantidade de dados suficiente para que ele receba uma imagem de acordo com o equipamento que possui.

Hoje, na gestão da rede, tento mandar o máximo possível para todo mundo. Com a inteligência artificial, vou conseguir entender qual conteúdo o cliente está assistindo e qual é o tamanho da tela. Quanto maior a tela, mais dados preciso mandar pela fibra óptica.

Isso pode se transformar, inclusive, em um serviço para o cliente. Posso entregar o padrão com o melhor esforço possível ou, quando ele quiser ver uma imagem em 8K na melhor televisão, oferecer um serviço que entregue uma qualidade de excelência. A inteligência artificial aplicada ao negócio e à gestão da rede é fundamental.

Em 2021, a Vero tentou abrir o capital. Um IPO ainda está nos planos?

Esse foi um sonho em que trabalhamos intensamente e, infelizmente, não conseguimos abrir o capital por uma questão muito mais macroeconômica do que da companhia. Naquele momento, tomamos a decisão de manter o registro de companhia aberta.

Isso significa que temos a governança de uma empresa com o capital negociado em bolsa, embora não tenhamos ações negociadas. A Vero divulga trimestralmente seus resultados auditados. Todas as demonstrações financeiras da companhia, desde o terceiro trimestre de 2021, estão disponíveis porque decidimos dar visibilidade ao que estamos fazendo.

Trimestralmente, faço reuniões com analistas que acompanham os balanços do mercado de telecomunicações, mesmo que eles não escrevam sobre uma empresa sem negociação em bolsa. Também conversamos com potenciais investidores e debenturistas. Temos um relacionamento muito presente com o mercado, mas ainda não há a negociação em bolsa. Isso depende de uma série de fatores, principalmente macroeconômicos, para que exista uma janela e, quem sabe, possamos aproveitá-la.

O que o senhor trouxe das experiências em grandes empresas para a gestão da Vero?

Minha história em telecomunicações começou na GVT, uma empresa que havia iniciado a operação em novembro de 2000. Ela não tinha clientes, rede nem infraestrutura. Vi uma companhia sair do zero e chegar a 3,2 milhões de assinantes de banda larga em aproximadamente 15 anos. Foi um resultado de crescimento orgânico e uma escola de negócios.

Antes de telecomunicações, trabalhei cerca de cinco anos em duas indústrias, uma do setor automotivo e outra de condicionadores de ar, dentro da área financeira e de controladoria. Aprendi bastante a trabalhar com escassez e a importância de saber administrar uma empresa, porque a margem estava na vírgula.

Depois, nas grandes empresas de telecomunicações, percebi a quantidade de pessoas estratégicas e a visão de médio e longo prazo que esses grupos têm. Trabalhar em grupos multinacionais me permitiu enxergar além dos horizontes que eu já via. As discussões estratégicas tinham muito mais elementos para a tomada de decisão, e isso me ajudou a desenvolver essa característica de buscar mais informações antes de decidir.