Como a Braspress construiu uma operação de 150 entregas por minuto no Brasil

Urubatan Helou, fundador e presidente da Braspress. (Foto: Divulgação)

Com 113 unidades distribuídas pelo país, uma frota de aproximadamente 3,1 mil veículos e quase 14 mil profissionais, a Braspress se prepara para completar 50 anos em 2027 enquanto amplia sua atuação no transporte de encomendas de alto valor agregado. Fundada em 1977 por Urubatan Helou e seu sócio, a companhia realiza atualmente 150 entregas por minuto em diferentes regiões brasileiras.

Em entrevista a Bruno Meyer no Show Business, Urubatan falou sobre a trajetória da empresa, a criação de uma operação aérea com três aviões e a redução do prazo de entrega de mercadorias em Manaus. O empresário também abordou os efeitos do preço do diesel, a escassez de motoristas, os investimentos contra o roubo de cargas e o processo de sucessão da transportadora.

Quais são os produtos mais transportados atualmente pela Braspress?

A Braspress foi fundada em 1977. Eu e meu sócio fundamos a empresa e passamos por vários processos de dificuldade no país. Enfrentamos moedas diferentes, questões de ordem política e chegamos aos 49 anos.

Ter 49 anos em um país onde temos um ambiente extremamente hostil aos negócios é, de fato, um grande caso de longevidade. Hoje, fazemos 150 entregas por minuto no Brasil inteiro. Ao mesmo tempo que estamos fazendo uma entrega em alguma aldeia da Bacia Amazônica, fazemos uma coleta na Avenida Paulista. Enquanto realizamos uma coleta em Uruguaiana, também podemos estar fazendo uma entrega no Pantanal Mato-Grossense.

Esse é o espírito da Braspress. Somos uma empresa de integração nacional e conseguimos chegar a esse ponto depois de 49 anos de construção diária, com erros e acertos — muito mais acertos do que erros.

O carro-chefe da empresa é a confecção, que representa entre 28% e 29% do volume de mercadorias que transportamos e utilizamos para abastecer o comércio. Também temos eletroeletrônicos, eletroportáteis, autopeças e computadores. Somos focados em produtos de valor agregado importante.

Qual é a sua avaliação sobre as novas regras para o frete rodoviário?

Vejo essa medida como uma intervenção do Estado na atividade econômica, na atividade absolutamente privada e, sobretudo, no setor de logística. O setor de logística é multifacetado, com várias especialidades. Temos uma composição enorme de empresas distribuídas por todo o país e que vivem sob a livre concorrência.

Quando você imagina que o Estado possa disciplinar esse setor, trazendo algumas regras, ele acaba mascarando esse processo por não conhecê-lo. Temo que algumas legislações criadas por meio da intervenção do Estado na atividade econômica acabem se transformando em letra morta.

Nada que venha da intervenção do Estado no livre mercado tem a minha aprovação. Nossa empresa sabe conviver com a concorrência. Fazemos isso por meio do foco diário nos negócios, tentando melhorar os aspectos operacionais e os processos, trazendo mais tecnologia e buscando uma boa operação.

Essa medida foi aprovada, segundo o meu juízo, unilateralmente, sem que as grandes lideranças do transporte rodoviário de cargas fossem ouvidas. Ela poderia ter um alinhamento melhor com o setor. Não gostei da aprovação dessa medida provisória.

Quais são os impactos das oscilações do preço do diesel sobre a logística?

Pesadíssimos. A oscilação que ocorre cada vez que há algum evento no Estreito de Ormuz traz um desequilíbrio orçamentário terrível para o setor.

Em um momento, o petróleo sobe e o aumento vai direto para a bomba; depois, o petróleo diminui. Em um dia, está estabelecido um pacto de paz e, no dia seguinte, já não está mais. Isso traz insegurança e incertezas.

Depois da carga tributária e da folha de pagamento, o principal componente de custos de uma empresa de logística é o diesel. Isso traz uma grande incerteza para o nosso setor. O primeiro setor a ser impactado é o de logística, não tenha dúvida disso.

Qual foi o maior erro cometido ao longo de quase cinco décadas?

Essa pergunta é difícil porque foram tantos erros que é difícil enumerá-los ou escolher apenas um. Mas os erros são maravilhosos porque permitem que você aprenda. A falta de atitude, às vezes, faz com que as coisas permaneçam mornas.

Todas as vezes que você toma uma decisão, seja ela certa ou errada, e ela se revela equivocada, você tem a oportunidade de corrigir e aprender com o próprio erro. O inteligente aprende com seus próprios erros; o sábio aprende com os erros dos outros. Como é muito raro encontrar algum sábio hoje, aprendemos com os nossos próprios erros.

Alguns erros estratégicos foram cometidos. A tentativa de sermos operadores de transporte aéreo de passageiros, por exemplo, foi um erro estratégico que cometemos entre o começo dos anos 2000 e 2011 ou 2012.

Nossos acertos foram muito maiores porque a busca permanente, ao longo da nossa história, foi transformar a Braspress em uma empresa de âmbito nacional, capaz de ser uma solução logística para o abastecimento do Brasil e uma ferramenta de desenvolvimento econômico para produtos de alto valor agregado.

Depois, revestimos esse processo com tecnologia, processos e capacitação de pessoas, até porque elas são o nosso principal ativo.

Por que a Braspress decidiu criar uma operação aérea?

Essa história começa em 1º de julho de 1977, quando a Braspress foi fundada. Começamos fazendo apenas a operação entre São Paulo e Belo Horizonte. Procurávamos um embarcador em São Paulo e dizíamos que poderíamos distribuir seus produtos em todos os pontos de venda de Belo Horizonte. Ele respondia: “Muito bom, mas como faço com o restante do Brasil?”.

Percebi que São Paulo não era o nosso mercado; nosso mercado era Belo Horizonte. Começamos a visitar empresas de eletroeletrônicos, eletroportáteis e autopeças na cidade e pedíamos que, quando comprassem produtos em São Paulo, solicitassem o transporte pela Braspress.

Precisávamos criar um mercado e não havia outro meio, a não ser oferecer um serviço que tivesse o mesmo impacto de prazo do transporte aéreo. Os anos e as décadas passaram, e a Braspress passou a operar o Brasil inteiro com capilaridade.

Temos operações extremamente ágeis para Salvador, Rio de Janeiro, Belo Horizonte, Recife, Porto Alegre, Brasília e Goiânia. Mas também transportamos produtos de alto valor agregado para a Amazônia.

Como era realizada a entrega de mercadorias em Manaus?

Carregávamos as carretas em São Paulo e seguíamos até Belém, em uma viagem de quatro dias. Em Belém, os cavalos mecânicos eram desatrelados e a carreta era colocada em uma balsa, que levava sete dias para subir o Rio Amazonas.

Depois, eram necessários mais dois ou três dias para o desembaraço da mercadoria em Manaus, que tem suas próprias peculiaridades por ser uma zona livre. Com a Selic em 14%, uma mercadoria demorar 15 dias para chegar a Manaus é um absurdo. Estamos falando de produtos de alto valor agregado, que valem R$ 150 ou R$ 200 por quilo.

Quanto o prazo foi reduzido com a operação aérea?

A empresa que fundamos está fazendo exatamente o oposto do que fizemos em 1977. Estamos retirando da nossa carteira os produtos que demoravam 16 dias para chegar a Manaus e devolvendo-os ao modal aéreo.

Fizemos um acréscimo tarifário e estamos entregando mercadorias do Sul para Manaus em 24 horas. Nossos aviões decolam todos os dias, às 7 horas, de Viracopos, e chegam a Manaus às 9h30, no horário local. Às 10 horas, as mercadorias já estão saindo para entrega.

Aquilo que retiramos do modal aéreo no passado estamos devolvendo agora. Precisávamos reduzir esse prazo de 15 ou 16 dias para 24 ou 48 horas, e fizemos isso.

Como a Braspress avalia o momento da economia brasileira?

As áreas de logística e de embalagens são grandes termômetros da economia. Na especialidade em que a Braspress atua, com produtos sofisticados e de alto valor agregado, a economia brasileira vai bem, obrigado. Temos registrado crescimento em nosso mercado. Ele está crescendo, não está diminuindo.

As indústrias de confecção estão diminuindo, mas também existe o efeito das “blusinhas”. Hoje, o cidadão compra roupas e sapatos em plataformas asiáticas. O mercado internacional se abriu e você compra pelo telefone. Portanto, a circulação de mercadorias e de dinheiro continua ascendente.

É fato que a indústria nacional perdeu participação. Temos assistido a algumas indústrias brasileiras indo para o Paraguai porque o custo de produção é mais baixo para vender ao mercado brasileiro.

A economia está indo bem, mas até a página três. Estamos com a Selic em 14% e os gastos públicos estão absolutamente fora de controle. Alguma coisa precisará ser feita no próximo ano para que nossa economia entre em seus parâmetros. Não podemos continuar convivendo com o déficit.

Qual seria o impacto do eventual fim da escala de trabalho 6 por 1 sobre a logística?

R$ 12 bilhões por ano. Isso apenas de impacto financeiro. Como fazer essa operação? Temos cerca de 40 pessoas na empresa quebrando a cabeça para descobrir como realizar essas operações.

Como você troca uma tripulação que está com seu horário de trabalho vencido no destino? Como você a traz de volta? Estamos fazendo um trabalho enorme para tentar operacionalizar isso.

Não há jantar de graça, nem almoço, nem café da manhã. Nos Estados Unidos, o trabalhador ganha por hora trabalhada. Se trabalhou oito horas, recebe oito; se trabalhou dez, recebe dez. É de acordo com o contrato firmado entre empregado e empregador.

Precisamos ser um país mais competitivo e trazer competitividade para o Brasil. Nossa participação no mercado internacional não chega a 2%. Não é reduzindo a jornada de trabalho que vamos conseguir uma inserção maior nesse mercado.

Qual é o impacto das plataformas estrangeiras sobre as transportadoras brasileiras?

Essas empresas criaram suas próprias estruturas logísticas. As vendas que antigamente eram feitas apenas pelo sistema B2B passaram a ser realizadas diretamente pelo B2C. Essa mercadoria migrou do nosso setor para a logística dessas empresas e, efetivamente, trouxe um impacto.

Mas as empresas brasileiras de logística se reinventam todos os dias. Não tivemos diminuição dos nossos fluxos. Buscamos outros mercados, que acolheram bem aquilo que eventualmente poderíamos ter perdido para essas grandes plataformas.

Essas plataformas são um grande negócio, mas representam outro negócio. Elas têm a logística como apoio à atividade principal, que é o varejo on-line. Nosso negócio principal é a logística. Não vejo grandes dificuldades, desde que não permaneçamos no mesmo lugar nem cruzemos os braços.

O que você sente ao olhar para a trajetória construída desde 1977?

Essa história se mistura com a do Brasil porque é uma história muito brasileira. São poucas as famílias de tradição econômica. A maioria das grandes empresas brasileiras começou de 1950 ou 1960 para cá, e todas começaram de forma humilde.

O Brasil se desenvolveu economicamente muito tarde e, portanto, a atividade econômica também começou a se desenvolver tardiamente. Minha história se confunde com a de tantos outros brasileiros que construíram seus negócios, mas não apenas com o objetivo de obter lucro ou ganhar dinheiro.

Quando você começa um negócio pensando somente em ganhar dinheiro, ele tem um aspecto. Mas, quando começa com amor pelo negócio, dedicação e vontade de fazer bem feito, e realmente faz muito bem feito, ele acaba dando resultado.