Comunicação virou risco de governança e já impacta o resultado das empresas

Em 2025, a Starbucks foi a marca que mais perdeu valor no planeta. Cerca de US$ 22 bilhões evaporaram em doze meses — de US$ 60,7 bilhões para US$ 38,8 bilhões de brand value. Não houve falha de produto, não houve recall, não houve rombo contábil. Houve uma única variável fora de controle. A narrativa que o mercado passou a contar sobre a marca.

E a Starbucks não esteve sozinha. No mesmo ciclo, a Nike encerrou o ano fiscal de 2025 com lucro líquido 44% menor, pressionada por boicotes em países de maioria muçulmana somados a custos de reestruturação. A Americana Group, operadora de KFC, Pizza Hut e Krispy Kreme no Oriente Médio, viu o lucro cair 38,8%. A Coca-Cola perdeu cinco pontos de participação em apenas um mercado relevante, a Turquia, em doze meses. Marcas locais de refrigerante no Egito cresceram 500% desde 2023.

Em todos esses casos, o fator dominante não foi economia. Foi leitura. Marcas associadas — com ou sem razão — ao lado errado do tabuleiro geopolítico pagaram no balanço. E continuam pagando.

Gabriel Goerhing, CEO da GOER.co. (Foto: Divulgação)

Em 2026, com a guerra Irã-Israel-EUA redesenhando cadeias de petróleo, gás e consumo, essa equação ficou ainda mais aguda. O Brent subiu com o fechamento intermitente do Estreito de Hormuz, o TTF europeu de gás acumulou alta relevante e países do Golfo viram suas projeções de PIB encolher. Nesse ambiente, as marcas não precisam estar no teatro de operações para perder valor. Basta estarem mal posicionadas na leitura pública do conflito.

Esse é o novo gráfico invisível do risco corporativo. E ele já está rodando no balanço, mesmo quando ninguém aprova sua entrada na pauta do board.

Enquanto isso, em boa parte dos conselhos brasileiros, comunicação segue espremida no fim da agenda. Depois que o financeiro apresenta, a estratégia posiciona e os riscos são endereçados, alguém lembra que talvez seja relevante olhar para comunicação. Quem frequenta essas mesas sabe o que isso significa na prática. É ali, nos últimos trinta minutos em que todos já estão mentalmente no aeroporto, que se perde valor sem perceber.

Os ativos intangíveis hoje respondem pela maior parte do valor de mercado das companhias listadas. Reputação está dentro deles. Quando a maior parte do valor de uma empresa mora num território que o board só encara por último, o problema deixou de ser de comunicação. É de governança.

Do lado do executivo, a mudança é objetiva. O CEO deixou de ser apenas responsável por decisões e passou a responder também pela leitura que o mercado faz delas. Cada movimento de capital, cada escolha de portfólio, cada posicionamento público entra em circulação imediata. O Edelman Trust Barometer vem mostrando, ano após ano, que empresas concentram mais confiança do que governos em diversas economias. Isso não é vantagem. É pressão.

A pergunta que acompanha a liderança deixou de ser operacional. Passou a ser interpretativa. O que essa organização representa quando o ruído sobe?

A guerra da Ucrânia foi o primeiro laboratório em escala dessa dinâmica. Empresas que se retiraram com clareza reforçaram a percepção. As que hesitaram perderam em duas frentes. Operação e reputação. No ciclo seguinte, em Gaza, um elemento adicional se consolidou. O silêncio, ou o alinhamento percebido, também passou a ser interpretado como posição. E começou a aparecer linha a linha no balanço, como mostraram Starbucks, Nike e Americana. Agora, na guerra do Irã de 2026, o cenário está saindo do campo reputacional e colidindo diretamente com logística, preço de energia e cadeias globais. A margem de improviso simplesmente desapareceu.

No Brasil, o desafio é mais profundo. Ainda operamos com uma lógica em que comunicação é acionada quando há crise ou lançamento. Esse modelo não sustenta mais. Comunicar hoje é operar uma rede de stakeholders que se cruzam e se tensionam o tempo inteiro. Investidores, reguladores, clientes B2B, talentos sob disputa, imprensa, parceiros e comunidades. Cada um com sua lógica, todos exigindo coerência simultânea. Nenhuma campanha resolve isso. Nenhum press release sustenta isso.

Comunicação deixou de ser canal. Virou infraestrutura.

E, como toda infraestrutura que importa, não se improvisa. Se projeta. Três camadas sustentam essa arquitetura.

A primeira é coerência estrutural. Não entre discurso e discurso. Entre operação e discurso. O que faz uma liderança ser lida como sólida não é a clareza do deck institucional. É a distância zero entre o que a empresa faz dentro e o que afirma fora. Em um ambiente hiperexposto, incoerência não gera só ruído. Gera descapitalização contínua, silenciosa e difícil de reverter.

A segunda é um protocolo decisório da voz. Quem decide o que a empresa comenta, o que recusa comentar, em que ritmo e com que autoridade. Se isso ainda depende do contexto do dia, ou da disposição do CEO naquela manhã, a empresa não tem governança de comunicação. Tem improviso. E improviso, quando o ruído sobe, vira passivo.

A terceira é inteligência antecipatória. A vantagem deixou de estar em quem fala melhor. Está em quem entende antes. Sem leitura própria de stakeholders, sem dados proprietários e sem capacidade de projetar cenário, a empresa decide no escuro. E decidir no escuro, hoje, é contratar, sem saber, terceiros para conduzir a própria narrativa.

Vale olhar o caso inverso também. A Boeing queimou, ao longo do ciclo 737 MAX, iniciado em 2019 e reaberto com o episódio do door plug da Alaska Airlines em 2024, um rastro financeiro estimado em dezenas de bilhões de dólares entre perdas diretas e indiretas. Em 2025, começou a ensaiar retomada, com valorização superior a 70% em relação às mínimas do ano, somente depois de reconstruir protocolo decisório, liderança e linguagem pública. A Boeing voltou ao verde quando voltou a ter voz. A mesma mecânica que destrói valor é a que o devolve.

O que ainda impede parte relevante das lideranças brasileiras de evitar esse tipo de cenário não é falta de recurso. É excesso de hábito. Seguimos operando comunicação com estruturas de uma década atrás para responder a um problema que já mudou de natureza duas vezes no intervalo de três anos — uma com Ucrânia, outra com Oriente Médio.

Executivos que trazem comunicação para o centro da governança ganham duas coisas que não são triviais. Tempo de reação e autoria sobre a própria reputação. Quem adia descobre, com atraso, qual história o mercado já está contando sobre a sua empresa. E essa história, quando chega, quase nunca é mais corrigível. É apenas administrável.

A escolha deixou de ser entre comunicar mais ou menos. É entre conduzir a narrativa ou ser conduzido por ela.

E essa escolha tem prazo. Porque a cada trimestre em que um board adia a decisão, um cliente, um concorrente, um ex-funcionário, um analista ou uma timeline qualquer está produzindo, de graça, a versão pública da empresa. Quando o CEO finalmente senta para discutir posicionamento, o problema já não é mais definir a narrativa. É disputá-la. E, em 2026, disputar narrativa é disputar margem.

*Gabriel Goerhing é CEO da GOER.CO. Atua há quase uma década na interseção entre comunicação estratégica, reputação corporativa e governança de marca, acompanhando projetos de lideranças e organizações que tratam narrativa como ativo de valor.